Voor een fatsoenlijke evaluatie zou een grondige analyse van de huidige bestuurssituatie een goed begin zijn geweest. Het is de vraag of dat is gebeurd. Het is in ieder geval niet gepresenteerd door de werkgroep en er is ook geen volledig en up-to-date organogram en bestuurlijke documentatie te vinden op de TU/e website, zeker niet op de meest voor de hand liggende plekken.

Een ander vereiste is het hebben van een solide en duidelijke probleemanalyse om voorgestelde verandering(en) te onderbouwen. Hiervoor blijft nog een andere vraag onbeantwoord: Werd de werkgroep voorzien van probleemstellingen of kregen ze de opdracht om deze te impliceren, voor te stellen, te negeren of verborgen te houden? Hoe dan ook, de werkgroep heeft niet op transparante wijze een solide en duidelijke probleemanalyse gecommuniceerd naar de TU/e-gemeenschap.

De TU/e-gemeenschap is van nature kritisch en uitgesproken. Het voorstellen van oplossingen, die mogelijk gevolgen hebben voor alle medewerkers en studenten, zonder open te zijn over de huidige situatie en onderliggende problematiek, zou van meet af aan moeilijk te verkopen zijn. Draagvlak onder de gemeenschap zal de succeskans van drastische veranderingen vergroten. Hoe kan de TU/e-gemeenschap op dit moment enthousiast zijn over de voorgestelde veranderingen?

Elke onbevooroordeelde en goed uitgeruste werkgroep had zich bewust moeten zijn van de drie bovenstaande paragrafen en dienovereenkomstig moeten handelen. Hoe is de samenstelling van deze werkgroep überhaupt bepaald? Is er (schijn van) belangenverstrengeling onder de leden? Voelden de werkgroepleden zich zelf sociaal veilig genoeg om zich open te uiten? Zou het de TU/e in dit geval aan leiderschapskwaliteiten hebben ontbroken?

De manier waarop de werkgroep de TU/e-gemeenschap heeft betrokken, zou al geëvalueerd kunnen worden. Men kan zich afvragen hoe succesvol deze aanpak tot nu toe is geweest. Heeft dit proces de TU/e voldoende inzicht verschaft om een breed draagvlak voor een enkel scenario (uit de beperkte set voorgestelde scenario's) met succes te kunnen aanvaarden? Het onvermogen om een probleemstelling zo te presenteren dat deze aansluit bij een scenario dat voortkomt uit een verborgen agenda, is niet bepaald een grote opsteker voor mij als beginnend leidinggevende. Het is volgens mij beter om te beginnen met een zorgvuldige uitleg van het probleem dat we mogelijk moeten oplossen.

Terwijl er een onzichtbare kracht lijkt te zijn die stuurt in de richting van een vermindering van het aantal faculteiten of het reorganiseren van diensten die al in het proces zitten van een (mogelijke) reorganisatie (SQUAD), is het groeiende aantal andere vaak meerduidige of zelfs ongedefinieerde entiteiten zoals instituten, centra en vlaggenschepen verrassend genoeg uitgesloten van de openlijk gecommuniceerde reikwijdte van de werkgroep. Is hier een specifieke reden voor?

Faculteiten samenvoegen tot clusters van vergelijkbare grootte zou een doel kunnen zijn, maar hoe toekomstbestendig is dat? Hoewel de schaalsprong (officiëel nog) niet plaatsvindt, heeft project Beethoven er al voor gezorgd dat sommige faculteiten als groeiafdeling worden bestempeld. Als clusters nu even groot zijn, zal deze verwachte groei de balans in de nabije toekomst dan alweer verstoren?

Als de antwoorden op de gestelde vragen noch reëel, noch overtuigend zijn, is het misschien beter om de hele exercitie te laten voor wat het is of opnieuw te beginnen, rekening houdend met de geleerde lessen. We verlangen van onze studenten dat ze leren. De TU/e zou zelf het goede voorbeeld moeten geven door ze te betrekken en te laten zien hoe een lerende organisatie eruit kan zien. Dit kan nog steeds een fraai schoolvoorbeeld worden!

Michel van Eerd is teamleider algemene onderwijslabfaciliteiten bij de faculteit Elektrotechniek. Afgelopen december werd hij voor een tweede termijn gekozen in de Universiteitsraad. Van Eerd schrijft deze column op persoonlijke titel.