Beste collega’s,

Ik heb lang bij de TU/e gewerkt, vanaf 1993. Dat gebeurt kennelijk niet al te vaak, want iedereen die vraagt hoe lang ik hier heb gewerkt, reageert met een ietwat verbaasd ‘Goh, dat is lang’. Toen ik hier kwam werken, kreeg ik al snel te horen dat deze universiteit een duiventil is, waar niemand langer dan een paar jaar werkt. Of dat door de jaren heen echt zo is geweest, weet ik niet, maar meer dan dertig jaar wordt toch als lang ervaren en ik ken weinig mensen meer die net als ik in de jaren negentig zijn begonnen.

Alhoewel ik af en toe wel de aanvechting heb gehad te vertrekken, vond ik de TU/e toch een zo mooie instelling en prettige werkgever dat ik ben gebleven. Wat ook meewerkte, is dat ik ongeveer om de acht jaar een andere functie heb genomen, iedere keer nogal afwijkend van de vorige. Dat houdt je wel bezig. Ik ben ook van werkveld veranderd, van journalistiek naar communicatie naar IT, nogal ongebruikelijk en daardoor ook dynamisch.

Als je lang werkt bij dezelfde instelling, gaan wel bepaalde patronen opvallen. En daarover wil ik het met jullie nog even hebben. En dat doe ik niet met een blik naar het verleden, dat is niet zo interessant, maar met het oog op de toekomst. Ik heb hier jaren met plezier gewerkt, maar ga nu met pensioen. Jullie gaan hier mogelijk nog lang werken -tenzij het duiventilvirus toeslaat- en daarvoor moet deze instelling dus ook nog lang blijven bestaan.

Wat dat laatste betreft: dat ging in al die jaren wel eens de verkeerde kant op. En ik benadruk maar even: dit is mijn uiteraard subjectieve blik op een aantal gebeurtenissen, maar ik vind het toch belangrijk om ze te delen met jullie.

Ik ga dan toch even terug naar 1993. Ik werd toen hoofdredacteur van Cursor en kreeg daarover een aanstellingsbrief, ondertekend door mijn toenmalige baas, die als functionele titel had: Beheerder van de Beheerseenheid Kleine Eenheden. Toen ik dat las dacht ik: dergelijke fraaie titels kom je verder alleen maar tegen in het Land van Ooit. Maar wat verraadt zo’n ogenschijnlijk klein detail nu eigenlijk? Dit was een organisatie die volstrekt niet nadacht over de functies die het nodig had en hoe die moesten worden aangestuurd. Er waren -nogal wat- kleine afdelinkjes -Cursor incluis- waar men geen raad mee wist en die op basis van getalsmatigheid maar bij elkaar werden gezet.

Ik kwam uit een groot Amsterdams ingenieursbedrijf dat met de boeken van Mintzberg in de hand strak naar functies was ingedeeld, staf gescheiden van uitvoering, kerntaken in aparte afdelingen, met daarnaast een facilitair bedrijf. Het organisatieplaatje zag er strak en overzichtelijk uit, dat van de TU/e in die tijd was echter meer een doolhof. Kortom, een organisatie met weinig zelfreflectie op het eigen functioneren.

Dat is in de jaren daarna wel sterk verbeterd, maar dat kwam niet vanzelf. Dat gebrek aan zelfreflectie leidde er midden jaren negentig toe dat externe partijen vonden dat de TU/e er slecht voor stond, terwijl we zelf vonden dat het allemaal wel goed ging. We hadden toen minder dan 7000 studenten, minder dan 1000 eerstejaars, en alhoewel universiteiten allemaal een stuk kleiner waren dan nu, waren dat toch zorgwekkende aantallen. We timmerden niet aan de weg, hadden weinig verbinding met onze omgeving, maar niemand vond het nodig er wat aan te doen, want ‘een Mercedes verkoopt zich toch ook vanzelf’.

Wat midden jaren negentig gebeurde, maar wat ik ook later zag gebeuren, is dat de universiteit alleen met harde hand en stevige veranderingen weer op de rails te krijgen was. Midden jaren negentig kregen we een bestuur dat hard ingreep, de banden met de omgeving aanhaalde (de term triple helix stamt uit deze tijd), communicatie met de buitenwereld voorop ging stellen en een innovatie als het notebookproject inzette. De Kamer van Koophandel kwam op ons terrein, TNO Industrie en het Twinning Centre. Kortom, een harde ruk aan het stuur om weer de blik naar buiten op orde te krijgen.

Pakweg 15 jaar later gebeurde er iets soortgelijks. Misschien niet zo’n existentiële crisis als in de jaren negentig, maar wel eentje volgens hetzelfde patroon. In het onderwijs was er al een aantal jaren sprake van behoorlijk slechte rendementscijfers in het onderwijscurriculum, maar uitgezonderd een aantal mensen leek niemand hiervan wakker te liggen. ‘Ingenieursstudies zijn nu eenmaal erg moeilijk’, was dit keer het argument om niets te hoeven doen.

Wederom was er een harde ingreep van het bestuur nodig om de TU/e weer op het rechte pad te krijgen door een aantal ingrijpende vernieuwingen in het onderwijs door te voeren. Deze tijd zullen jullie je waarschijnlijk beter herinneren: met het nieuwe bachelorcollege meer gemeenschappelijke vakken in de eerste jaren van de studie en vervolgens stegen de rendementen al vrij snel tot zeer acceptabele waarden. Maar wat bij mij bleef hangen: het duurde lang voordat de TU/e tot de conclusie kwam dat het zo niet langer kon en daar waren harde woorden voor nodig.

In dezelfde periode, als gevolg van de onderwijsvernieuwingen, vond ik het opmerkelijk dat het heel veel moeite kostte om de TU/e te overtuigen dat er echt veel meer geld moest worden gestoken in onderhoud en vernieuwing van de onderwijssystemen dan toen het geval was. Vergeleken met andere instellingen gaf de TU/e erg weinig geld uit aan onderwijs-IT en er was wederom een zeer stevig geluid nodig -ditmaal van een externe- om de TU/e er op te wijzen dat het zo niet langer kon.

In die periode viel me nog iets op: ter voorbereiding van een onderwijsvisitatie deden we een proefvisitatie om te oefenen voor de echte visitatie. Een van de conclusies van de externe proefvisitatiecommissie was: jullie zijn heel informeel georganiseerd. Kennelijk hebben jullie helemaal niet door dat de buitenwereld is veranderd van een high trust naar een low trust maatschappij. Jullie moet van dat informele af, daardoor kun je je niet goed verantwoorden aan de buitenwereld. Wederom een voorbeeld van niet aangesloten zijn op de buitenwereld.

In de lange tijd dat ik bij de TU/e werkte heb ik dus twee keer, nou ja, twee en een half keer, meegemaakt dat de TU/e zich behoorlijk in de nesten had gewerkt door blind te zijn voor wat er in de buitenwereld gebeurde en, geconfronteerd met discrepanties, die vrij hardnekkig bleef ontkennen en niet tot veranderingen kwam.

In het boek De Alchemist van Paulo Coelho staat een mooie uitspraak: Everything that happens once can never happen again. But everything that happens twice will surely happen a third time.”

Als iets twee keer gebeurt, zal het ook een derde keer gebeuren. Geen natuurkundige wetmatigheid, maar er zit wel enige logica in vind ik. Dus er komt mogelijk nog een derde keer dat we ons niet goed verhouden met de buitenwereld, niet goed doorhebben dat we kennelijk uit de pas lopen. Dit tot onze schade, waarna het vervolgens lang duurt tot we uiteindelijk in actie komen.

Nu is dat voor mij niet meer zo relevant, ik ga met pensioen, maar jullie willen hier mogelijk nog lange tijd werken en ik kan jullie van harte aanbevelen om die derde keer zoveel mogelijk te vermijden. Het is bijvoorbeeld echt niet leuk om alle onderwijssoftware in een keer op 1 dag met een big bang te veranderen, dat geeft een hoop gedoe en frustraties.

En heftige acties hebben soms ook heftige tegenreacties tot gevolg. Rond de eeuwwisseling kwam er ook een stevige tegenreactie op de eerdere ontwikkelingen. Je moet dit soort stevige schommelingen zoveel mogelijk vermijden. Maar hoe doe je dat? Er zijn mijns inziens twee valkuilen die we moeten vermijden:

1. we neigen soms als organisatie meer dan goed voor ons is naar te veel in onszelf gekeerd zijn en

2. we hebben een hekel aan innovatie en verandering op het centrale organisatieniveau.

Deze twee treden overigens alleen op op het bovenfacultaire niveau en gaan niet op voor de individuele onderzoeker/docent, dat heeft o.a. BOOST! wel bewezen.

Deze twee factoren zorgen ervoor dat we op gezette tijden toewerken naar een Great Reset (naar het gelijknamige boek van Richard Florida), met veel onrust en gedoe in de organisatie.

Hoe kunnen we dat vermijden?

1. Blijf in contact met de buitenwereld: Zorg ervoor dat we als organisatie goed verbonden blijven met externe ontwikkelingen. Dit voorkomt dat we te veel naar binnen gekeerd raken. Toen ik hoofd van het Communicatie Service Centrum werd, kreeg ik te horen: “Als je ooit een beleidsmedewerker durft aan te nemen, weten we je te vinden.” Dit soort sentimenten helpen niet om de blik naar buiten scherp te houden.

2. Omarm innovatie: Zeg niet zomaar nee tegen nieuwe ideeën. Vraag jezelf af waarom je nee zegt. Geen tijd en geen geld is uiteindelijk pennywise pound foolish. Door stelselmatig vernieuwingen af te kappen, werk je langzaam toe naar een nieuwe great reset, iets dat we echt willen vermijden.

Als je niet vanzelf je valkuilen vermijdt, moet je maatregelen nemen op instrumenteel niveau om te zorgen dat je op het rechte pad blijft.

Instrumenten voor een innovatieve organisatie:

• Innovatie als ‘chefsache’: Reflecteer jaarlijks op vernieuwingen, vooral bij diensten en core processen zoals onderwijs. Vuistregel: 5 procent van de begroting naar innovatie.

• Innovatiefonds: Zorg voor een fonds op centraal niveau voor vernieuwingen op corporate niveau. BOOST! heeft veel innovatie op onderwijsniveau gebracht dankzij extern, geoormerkt geld. Daarbij hoefde er niet gestreden te worden om het geld dat normaal gesproken in de begroting en exploitatie terecht komt.

• Universiteitsblad als venster naar buiten: Gebruik de redactie om discrepanties met de buitenwereld bloot te leggen en de organisatie kritisch te bevragen.

• Zichtbaarheid in landelijke en Europese ontwikkelingen: Wees actief in initiatieven zoals Npuls en allianties, en vertaal deze ontwikkelingen naar de TU/e.

Op deze manier creëren we behalve up to date tools ook een innovatieve houding waardoor de organisatie alert en snel kan reageren op veranderingen. Het CvB, met name Nicole Ummelen benadrukte het belang van ‘resilience’ in ons meerjarenplan. Het zou geweldig zijn als we door een gestage stroom aan vernieuwingen resilient worden, zonder great resets. De COVID-crisis hebben we glansrijk doorstaan dankzij eerdere onderwijsvernieuwingen en nieuwe systemen.

Nog mooier is het om anti fragiel te worden, zoals Nassim Taleb beschrijft in zijn boek Antifragile: things that gain from disorder. Als je resilient bent, overleef je een crisis. Als je antifragile bent, kom je er sterker uit. In de woorden van Taleb: ‘Some things benefit from shocks; they thrive and grow when exposed to volatility, randomness, disorder, and stressors and love adventure , risk, and uncertainty’.

Dus wordt meer antifragile en omarm innovaties die je vooruit helpen.

Foto | Fotodette