- De universiteit , Medewerker
- 06/06/2023
Het grijze gebied van sociale veiligheid
Wat te doen met situaties die niet duidelijk ongewenst zijn
Discriminatie, intimidatie, pesten, uitsluiting: het zijn allemaal vormen van ongewenst gedrag waarvan iedereen duidelijk weet dat die niet te tolereren zijn. Maar tussen ongewenst en gewenst gedrag zit nog een heel groot grijs gebied waarbij dat lang niet zo duidelijk is. Kun je het in die gevallen nog wel hebben over daders en slachtoffers? En hoe zorg je ervoor dat medewerkers zich uit durven te spreken? Over dat soort vraagstukken buigen Corlien van Dam en Bonnie Beerkens zich binnen Human Resource Management.
In een ideale wereld zou elke werknemer aan de universiteit het gevoel hebben erbij te horen, fijn in een team te kunnen werken en zich uit te durven spreken. De realiteit leert echter iets anders en daarom voerde de TU/e in 2021 het Social Safety Plan in. Dat project is op zichzelf voortdurend in ontwikkeling en gaat niet alleen om het oplossen van al bestaande problemen, maar ook steeds meer om het voorkomen van mogelijke problemen en het in gang zetten van een cultuurverandering. In de gewenste situatie is het overigens echt niet zo dat er geen conflict mag bestaan, benadrukt Van Dam, kartrekker van het Social Safety Plan. Belangrijker is volgens haar dat er een cultuur ontstaat waarbij iedereen zich uit durft te spreken, ook mensen in afhankelijke posities. “Het gaat om de dialoog.”
Maar hoe zorg je ervoor dat medewerkers zich veilig genoeg voelen om zich uit te spreken? Daarover probeert de universiteit bewustzijn te stimuleren, vertelt Beerkens. “Het gaat daarbij niet om duidelijk gewenst of ongewenst gedrag, maar om alles wat daar tussenin zit en hoe je daar met elkaar mee omgaat.” Er zou volgens haar meer gevoeligheid moeten komen. Het gaat dan over aftasten wat bij de ander kan, zonder té voorzichtig te worden. “Je wilt ook de lol niet kwijt, maar we mogen wel iets sensitiever worden in wanneer grappen bijvoorbeeld wel of niet kunnen. Als een grap ervoor zorgt dat iemand zich buitengesloten voelt, dan kun je die beter niet maken. Maar weet je dat iemand ertegen kan – en ik weet dat dit gevaarlijk is om te zeggen – dan kan het in sommige gevallen wel. Het is dus niet zwart-wit, maar vraagt om sensitiviteit.”
Cultuurverandering
Een cultuurverandering bewerkstelligen vraagt inzet van álle betrokkenen, aldus Beerkens. “Dat neemt niet weg dat een leidinggevende dit echt als taakgebied heeft.” Die is zelfs handelingsplichtig, voegt Van Dam daaraan toe. “Als leidinggevenden dingen zien die niet door de beugel kunnen dan mogen ze hun ogen daar niet voor sluiten.” Het feit dat dat op dit moment nog wel te vaak gebeurt, ligt volgens Beerkens allereerst aan het feit dat situaties in het grijze gebied moeilijk te herkennen zijn door een leidinggevende. En als ze die wel herkennen, weten ze niet altijd hoe en wanneer ze dan moeten ingrijpen. “Leidinggevenden hebben meer mogelijkheden dan ze beseffen. Ze mogen bijvoorbeeld een medewerker vragen zich anders op te stellen tegenover collega’s. Dat is voor veel van hen echt een nieuw inzicht.”
In sommige situaties kan het echter lastig zijn om te bepalen of iets wel of niet door de beugel kan of een grens over gaat. Met je ogen rollen als een collega iets zegt, iemand afkappen of niet de gelegenheid geven om iets te zeggen in een meeting zijn daar voorbeelden van. Dat soort gedrag kan bij anderen onbedoeld het gevoel opwekken niet vrij te zijn om iets te zeggen zonder geridiculiseerd te worden. “Ook zuchten is bijvoorbeeld een vorm van iemand de mond snoeren”, zegt Beerkens. “Een hele subtiele manier, dat wel. Dus je voelt het of je voelt het niet, maar áls je het voelt dan zorgt het er mogelijk voor dat je minder durft te zeggen. Collega’s kunnen denken dat iemand steviger in de schoenen moet staan, maar dat is gemakkelijk gezegd. Dus goed voorbeeldgedrag van een leidinggevende maakt hier een groot verschil.”
Leidinggevenden kunnen naast zelf ingrijpen ook medewerkers helpen om iets bespreekbaar te maken bij collega’s. Ook vertrouwenspersonen en de PhD/EngD counselors kunnen hierbij helpen, door bijvoorbeeld samen dit soort gesprekken voor te bereiden. Beerkens: “Die helpen je erachter te komen wat je precies dwarszit en hoe je dat het beste over kan brengen of formuleren.” Wanneer moeilijke zaken tussen collega’s worden uitgesproken, dan kan dat volgens Beerkens de hele situatie al een stuk ontspannener maken en escalatie naar het ‘zwarte gebied’ voorkomen. “We communiceren allemaal wel eens op een onhandige en kwetsende manier, dat niet bespreekbaar maken kan gevolgen hebben voor de relatie met een collega. Maar uiteindelijk hebben de meeste mensen goede intenties.”
Geen represailles
Toch is het volgens haar wel ook aan de mensen in kwetsbare posities en andere collega’s om zich uit te spreken. “De aanspreekcultuur ontbreekt aan de universiteit. We vinden het lastig om er iets van te zeggen als iemand over onze grens gaat.” Om dat te veranderen moet de omgeving volgens Van Dam veilig zijn. “Promovendi moeten zien dat er geen represailles zijn als ze zich uitspreken. Als ze zien dat iemand anders iets aankaart bij een hoogleraar, en die zegt: goed dat je me erop wijst, dan durven ze zich misschien ook uit te spreken. Dat is de enige manier.” Hoogleraren en andere leidinggevenden moeten daarbij uitnodigend zijn en laten zien dat ze willen leren van een medewerker die iets niet prettig vindt, voegt Beerkens daaraantoe. “Dat vraag dus om een experiment van de medewerker. Ik besef dat ik spreek over de persoon die het meest kwetsbaar is in de situatie, maar die inzet is wel nodig. We kunnen het niet alleen bij de mensen met macht leggen.”
Blijven leren
Ook Van Dam en Beerkens leren naar eigen zeggen nog dagelijks bij over hoe ze binnen hun eigen team een veilige omgeving kunnen creëren. Als het soms wat schuurt is dat volgens beiden oké. Van Dam: “Binnen ons team hebben we wel eens spanningen. De neiging is om dat gewoon voorbij te laten gaan, of bijvoorbeeld een sneer te geven. Daar kan al wat ontstaan. We proberen zelf uit en oefenen in wat je in dat soort situaties doet. Dat is best spannend.” De kunst is volgens Beerkens om zo ontspannen mogelijk met elkaar om te gaan en bij twijfel te toetsen. Van Dam: “Het zou mooi zijn als dat gemeengoed wordt en dat is best een hele stap. Het gaat allemaal om aanspreken, bespreken en bespreekbaar maken.”
Promovendi en leertafels
Om teams en specifieke groepen binnen de universiteit een handje te helpen bij het creëren van een sociaal veilige omgeving zijn er verschillende projecten in het leven geroepen. Zo werkt HRM aan een manier om promovendi beter klaar te stomen voor de Nederlandse promotiecultuur. Beerkens: “Een Nederlands promotieproject vraagt om meer autonomie dan bijvoorbeeld in Amerika. We willen daar nu bij promovendi die binnenkomen expliciet aandacht aan gaan besteden. Zodat duidelijk is dat van ze wordt verwacht autonoom te zijn en weerwoord te geven (en ontvangen).” Dat laatste kan volgens haar vooral voor promovendi uit landen met een sterk hiërarchische cultuur ingewikkeld zijn. “Dit willen we explicieter in de kick-off voor promovendi en EngD'ers aan bod laten komen.”
Ondertussen zullen meer vertrouwenspersonen benoemd worden en komen er leertafels voor medewerkers van het support netwerk, zoals de Ombudsman, vertrouwenspersonen, psychologen, bedrijfsartsen en HR-adviseurs. De leertafels, die opgezet zijn door Carla Maria Verwer, kwartiermaker op het gebied van sociale veiligheid, staan vooralsnog voor vier keer ingepland. Bij de eerste sessie zal duidelijk worden hoe de leertafels vorm zullen krijgen, maar duidelijk is in ieder geval dat het gaat om leren van elkaar
Discussie