- Mensen , De universiteit
- 26/01/2021
Leidinggeven in tijden van corona
Hoe doe je dat?
Hoe zorg je dat doelen behaald worden en hoe 'keep' je de teamspirit 'alive', als je medewerkers allemaal thuis aan de eigen keukentafel zitten? Vele managers op de universiteit moesten afgelopen jaar het leiderschapswiel opnieuw uitvinden. Waar liepen zij tegenaan?
Maart 2020: opeens zit iedereen thuis en is de werkvloer versnipperd over zolders, thuiskantoren en keukentafels. Begin 2021 zijn we nog altijd in de ban van de coronapandemie. De leidinggevenden van de TU/e - directeuren, hoogleraren, teamleiders, decanen - dealen met een agenda vol Teams-meetings en een inbox die ‘ping’ zegt op de gekste tijden, omdat de kantooruren in veel huishoudens bestemd zijn voor thuisonderwijs. Hoe gaat het met die ene medewerker die geruisloos van de radar is verdwenen? En hoe staat het met de targets - nog gesteld in een wereld zonder COVID-19 -, die ooit zo belangrijk leken?
Cursor sprak met een vijftal leidinggevenden van de TU/e en met coach Eric Bogers, die aan verschillende afdelingen van de universiteit een masterclass leidinggeven op afstand gaf.
De geïnterviewden
Martin Boers - directeur Facility Management Center
Mariska Brzözek - directeur Human Resources Management
Patricia Dankers - hoogleraar en groepsleider Biomedical Materials and Chemistry
Gerrit Kroesen - decaan faculteit Applied Physics
Jolie van Wevelingen - directeur faculteiten Applied Physics en Electrical Engineering
en Eric Bogers - zelfstandig beroepscoach
Alle hens aan dek
Hoe hebben de leidinggevenden afgelopen jaar ervaren? Eerst was het een kwestie van de tijd doorkomen zonder al te veel schade, blikt Jolie van Wevelingen terug. “Na die periode van crisismanagement hebben we onszelf opnieuw uitgevonden. Medewerkers dachten mee wat wél nog kon. Best veel, zo bleek.” Gewend aan de nieuwe werkelijkheid is de directeur van de faculteiten Applied Physics en Electrical Engineering nog altijd niet. “Als ik door zo’n leeg gebouw loop, kan ik wel janken. Hartverscheurend.”
De grootste kluif was het digitaliseren van het onderwijs van zijn faculteit Applied Physics, vindt decaan Gerrit Kroesen: “Dat moest overnight. Er is weinig fout gegaan, maar het was een ontstellende hoeveelheid werk.”
Hoogleraar Biomedical materials and chemistry Patricia Dankers herinnert zich de schrik toen in maart de laboratoria moesten sluiten én de opluchting toen ze in mei weer open gingen. “Zolang we de labs kunnen gebruiken, is het voor mijn groep oké. We hebben alle beschermingsmaatregelen tegen corona genomen, ik voel me er veiliger dan in de supermarkt.”
Voor een deel van de medewerkers van het Facility Management Center ging het werk op de campus gewoon door. Denk aan de beveiliging en logistiek. Corona stelde directeur Martin Boers wel voor nieuwe vraagstukken: hij moest de teams zodanig indelen, dat bij een besmetting niet alle medewerkers met een gedeelde expertise tegelijk in quarantaine zouden zitten.
Bij Human Resources Management was het vanaf maart alle hens aan dek om de medewerkers van de TU/e zo goed mogelijk te ondersteunen bij de nieuwe manier van werken, vertelt directeur Mariska Brzözek. “Thuiswerken gebeurde al, maar veel incidenteler. Corona bracht alles in een stroomversnelling. Hoe overleg je? Hoe digitaliseer je de workflow? Hoe houd je samen de connectie? We hebben een coronawebsite gemaakt met adviezen en een overzicht van alle beschikbare ondersteuning.”
Duizend bordjes
Terwijl corona voor veel extra werk zorgde, gingen de gewone taken ook door. De leidinggevenden zijn daar reëel in: we kunnen geen ijzer met handen breken. Van Wevelingen: “Wat door móét gaan is het onderwijs. Andere dingen, zoals vernieuwingstaken, schuiven dan door. Zoals een medewerker het formuleerde: je kan geen duizend bordjes tegelijk omhoog houden.”
De medewerkers van Applied Physics kregen een e-mail van het faculteitsbestuur met de boodschap: we begrijpen dat jullie niet alles op dezelfde manier kunnen blijven doen, vertelt decaan Kroesen. Brzözek is daar blij mee. “We zijn er nog niet, al gloort er door de vaccinaties licht aan het eind van de tunnel. Het is nu zaak om samen op een goede en gezonde manier de eindstreep te halen.” HRM doet voortdurend een beroep op leidinggevenden, vertelt ze. “Heb het over keuzes. Wat doe je op een andere manier, op een ander moment of gewoon helemaal niet?”
Dankers betwijfelt overigens of de onderzoeken van haar groep veel vertraging hebben opgelopen door de pandemie. Doordat de onderzoekers nu tijdslots in het lab moeten boeken, bereiden ze experimenten goed voor en werken ze efficiënter.
Tip van de coach: definieer het speelveld
Coach Eric Bogers spreekt vaak managers die zoeken naar de balans tussen controleren en loslaten. “Nu iedereen thuis werkt, voelt het alsof je minder zicht hebt op de voortgang. Worden targets wel gehaald? Tegelijkertijd wil je je medewerkers niet op de huid zitten.” Zijn advies is om heel heldere kaders af te spreken en de ander daarbinnen vrij te laten om te werken zoals hij of zij wil. De kaders van het ‘speelveld’ kunnen per medewerker verschillen: terwijl je met de een elke dag overlegt, zeg je tegen de ander: geef me een tweewekelijkse update, en bij tussentijdse vragen weet je me te vinden.
Het is nu zaak om samen op een goede en gezonde manier de eindstreep te halen
Het gemis van lichaamstaal en oogcontact
De spil waar het werkende leven momenteel om draait, is het online overleg via Teams, Zoom of Skype. Een efficiënte, maar vermoeiende manier van vergaderen, stelt coach Eric Bogers: “Online meetings kosten veel energie. Je mist bijvoorbeeld het oogcontact, waaruit je normaal veel non-verbale signalen afleidt.” Ook Brzözek loopt tegen de grenzen van het online vergaderen aan. Zij mist de bodylanguage, het elkaar aanvoelen. Daarom probeert ze nu en dan een ‘wandelbila’ op anderhalve meter in te plannen.
Lees verder onder de foto.
Dankers mist de humor achter het scherm. “In online meetings wordt minder gelachen.” Voor haar is de hybride vergadering de ideale manier van overleggen binnen de huidige mogelijkheden. “We komen met enkelen samen in een grote collegezaal, de rest is er via het scherm bij. Zo heb je op een veilige manier toch de dynamiek van het samenzijn.”
Voor de natuurkundefaculteit viel corona samen met de overgang naar een plattere organisatiestructuur. Kroesen: “Onderdeel daarvan is dat we als faculteitsbestuur niet via de groepsleiders communiceren, maar direct breed met alle medewerkers.” Er kwam een wekelijkse - later tweewekelijkse - plenaire online meeting met al het personeel. Dat beviel goed. Het aantal deelnemers is steevast hoog. “We hebben in dit overleg onder andere de facultaire begroting vastgesteld en de onderwijsstrategie besproken.”
Tip van de coach: plan je overleggen ruim
Het ene na het andere vergaderverzoek valt in de inbox, en voor je het weet zit je hele dagen tegen een scherm te praten. Houd ook thuis de timemanagementregels in het oog. Idealiter plan je om elk overleg 60 procent extra tijd om je voor te bereiden en naderhand actiepunten op te pakken.
In online meetings wordt minder gelachen
Onmogelijke spagaat
Als je keukentafel je bureau is of je woonkamer je kantoor, zie dan nog maar eens de grens te bewaken tussen werk en privé. Hoe helpen leidinggevenden medewerkers om de werk-privébalans in evenwicht te houden? En in hoeverre slagen zij daar zelf in?
Brzözek: “Medewerkers met kleine of schoolgaande kinderen thuis zitten in een onmogelijke spagaat. Die situatie moet niet te lang duren.” Ook Boers maakt zich wel eens zorgen om zijn mensen. Soms moet hij ze afremmen: “Ze zijn heel loyaal aan de universiteit en het werk, misschien zelfs té loyaal.”
Het faculteitsbestuur van Applied Physics besloot het goede voorbeeld te geven, vertelt Kroesen. “We hebben in een e-mail aan de medewerkers uitgelegd hoe wij als bestuur het gingen doen: alleen e-mails versturen en afspraken inplannen tijdens kantooruren. Leading by example werkt veel beter dan mensen zeggen wat ze moeten doen.” Van Wevelingen vindt het belangrijk dat medewerkers weten dat het oké is om normale werkuren te draaien en een keer nee te zeggen. “Levert dat problemen op, kom dan naar het bestuur om samen dingen te schrappen of temporiseren.”
Lees verder onder de foto.
Is de behoefte aan een fysieke scheiding tussen werk en privé groot - door geluidsoverlast, aanwezige huisgenoten of juist eenzaamheid -, dan is er de optie om af en toe op de campus te werken. Van Wevelingen krijgt de vraag regelmatig. “Ik zeg dan: Flux staat vrijwel leeg. Op de deur van elke ruimte staat hoeveel mensen er mogen zijn. Voor sommigen is de wetenschap dat ze incidenteel op de universiteit kunnen werken al genoeg.”
Zelf heeft Van Wevelingen zich voorgenomen in het nieuwe jaar meer rust in te bouwen: niet meer van zeven tot zeven werken en de weekenden vrij houden. “Alle dagen gingen op elkaar lijken en het is juist de afwisseling die het leven leuk maakt.” Kroesen heeft de secretaresses gevraagd om voortaan niet meer dan vijf online afspraken per dag te plannen, met minstens een kwartier tussenruimte, en liefst een lunchpauze. Daarvoor zat hij van half acht tot half zeven in meetings. “Ik werd knettergek.”
Dankers ziet zichzelf intussen vervallen in een oude gewoonte. “Laatst heb ik weer eens een paar nachten doorgewerkt, aan een onderzoeksaanvraag. Voor nu is dat oké - ik vind ’s nachts werken soms best fijn -, maar ik wil dit niet blijven doen.” Boers worstelt ook met de balans, zijn voornemen om lunchwandelingen te maken bleek ijdele hoop. “Nu ga ik ’s avonds vaak even naar buiten, dat helpt me om uit de werkmodus te komen.”
Tip van de coach: wees alert op burn-out
Thuiswerken vergroot het risico op burn-outklachten, waarschuwt Bogers. Let dus op je medewerkers. Dit zijn de risicofactoren van thuiswerken:
- De grens tussen werk en privé is letterlijk verdwenen.
- De werkdag heeft geen natuurlijk einde meer, waardoor de kans bestaat dat je maar door blijft werken.
- De balans is weg tussen werkdruk en hulpbronnen, zoals collega’s om mee te sparren.
- De kans is groter dat je heel vaak onderbroken wordt in je werkzaamheden.
'Leading by example' werkt veel beter dan mensen zeggen wat ze moeten doen
Alarmbellen
Die grotere kans op burn-outs, merken de leidinggevenden daar iets van? Niet echt, is het unanieme antwoord. Dankers signaleert alleen klachten bij medewerkers die daar voor corona ook al mee kampten. Boers ziet eerder minder ziekmeldingen dan normaal. Het is ook nog niet terug te zien in de universiteitsbrede ziektecijfers, weet Brzözek. Wel krijgt de bedrijfsarts iets meer meldingen van medewerkers die moeite hebben om de werk-privébalans in evenwicht te houden.
Ook Van Wevelingen heeft de indruk dat het percentage ziekmeldingen eerder zakt dan stijgt. “Maar die lage cijfers zorgen eerder voor alarmbellen dan dat ik me gerustgesteld voel. Ik wéét dat veel mensen het moeilijk hebben. Het werkelijke beeld is ongrijpbaar, omdat we denken: ik zit toch thuis, als het niet gaat, werk ik wel rustig mijn mail weg.”
Die lage ziektecijfers zorgen eerder voor alarmbellen dan dat ik me gerustgesteld voel
Kijken naar de ogen
Het is dus zaak een oog te houden op de mentale gezondheid van medewerkers. Maar hoe doe je dat als je ze alleen op een scherm ziet? Kroesen probeert - ondanks zijn voornemen het aantal online meetings te beperken - toch geregeld een-op-een-afspraken te plannen met medewerkers. Boers vond het gemakkelijker tot de zomervakantie, toen hij nog met enige regelmaat op de campus kwam voor persoonlijke ontmoetingen op afstand. “Nu doe ik dat nog maar zeer sporadisch. Verder probeer ik bijvoorbeeld te bellen.”
Het is een kwestie van goed kijken, vindt Van Wevelingen. “Ik kijk naar de ogen tijdens online meetings, hoe zit de ander erbij? En soms merk ik het aan hoe iemand een e-mail schrijft, dan denk ik: oh wacht eens even.”
Dankers maakt zich vooral zorgen om haar masterstudenten. “De onderzoekers focussen zich nu veelal op hun werk, maar voor de studenten zou ik het heel fijn vinden als ze meer contacten mogen hebben.”
Corona heeft op iedereen wel op een bepaalde manier impact, merkt Brzözek. Jonge ouders hebben de kinderen thuis, anderen voelen zich eenzaam of hebben verbouwende buren. “De thuisbasis is essentieel om al het andere te kunnen doen, leidinggevenden moeten er oog voor hebben dat dat de hoogste prioriteit heeft.” Van Wevelingen breekt nog maar eens een lans voor het verlagen van de werkdruk. De hoge werkdruk is thema van gesprek binnen de universiteit, maar in praktijk verandert er weinig, constateert ze tot haar spijt. “Binnen alle lagen van de organisatie woekeren mensen met tijd.”
Tip van de coach: pak die telefoon
Maak je je zorgen over het welzijn van een medewerker, pak dan elke dag de telefoon. Bogers: “Managers zijn vaak bang dat ze medewerkers te veel achter de vodden zitten maar echt: je belt niet gauw te vaak.” Praat aan de telefoon niet over werk, maar vraag naar de persoonlijke omstandigheden die spelen. Verwijs indien nodig door naar professionele zorg.
De boel bij elkaar houden
Het teamgevoel, hoe bewaar je dat als de onderlinge fysieke afstand groot is? Veel afdelingen hebben een gezamenlijke weekstart ingevoerd of een dagelijks online koffiemoment, weet Brzözek. De maandelijkse plenaire bijeenkomst van HRM om verjaardagen en successen te vieren is ook online gegaan. “Dat zijn heel leuke, goedbezochte sessies. Medewerkers durven gemakkelijker iets aan een grote groep te vertellen als ze die niet zien.”
Wat betreft online pubquizzen en andere virtuele feestelijkheden treedt er een zekere moeheid op. “Ik heb de online borrels wel gezien”, bekent Dankers. Brzözek betrapte zich tijdens een online cocktailworkshop op het verlangen naar een cocktail met collega’s op het strand. Ook de anderen zijn weer toe aan echt contact. “Voor de sociale cohesie moet deze situatie niet te lang meer duren”, constateert Kroesen.
De toekomst is hybride
De coronapandemie heeft voor veel ellende gezorgd, maar zijn er ook goede dingen uit voortgekomen, die we willen behouden als het virus onder controle is? Toch het (deels) thuiswerken, luidt het eendrachtige antwoord. Boers heeft gemerkt dat dat ook prima kan bij banen waarvan we altijd dachten dat je ervoor op de werkvloer moet zijn, zoals secretariële functies.
Het hybride werken, deels thuis en deels op kantoor, heeft de toekomst. Human Resources is over de implicaties hiervan in gesprek met huisvesting en real estate, vertelt Brzözek. Ook de faculteit Applied Physics bereidt zich voor, zegt Kroesen, door alle vergaderruimten uit te rusten met goede camera’s om hybride overleggen mogelijk te maken.
En het virus heeft nog meer goeds opgeleverd. Dankers waardeert de grotere focus op de primaire processen en Van Wevelingen is blij met de innovaties op het vlak van onderwijs en onderzoek op afstand.
Tegelijkertijd worden er ook zaken node gemist. “De creativiteit die ontstaat als je iets uitprobeert in het lab. Experimenten worden door de beperkte tijd nu heel efficiënt uitgevoerd”, zegt Dankers. Kroesen mist “de efficiëntie van de snelle contactjes”: even iets afkaarten als je elkaar toch treft. Van Wevelingen verlangt überhaupt naar het contact met collega’s. “Je verliest nu zo veel: het contact, de eenheid, de energie - dat wat je werk leuk maakt.”
Discussie